Read A new algorithm for developing multiobjective models with utility function in fuzzy environment for distribution centers location problem Page 7

جدول (2-1): برخی از تعاریف مدیریت زنجیره تأمین

  نویسنده

  تعریف

  (Jones & Riley, 1985)

  یک رویکرد یکپارچه برای در برنامه­ریزی و کنترل جریان مواد از تأمین‏کنندگان تا مشتریان نهایی.

  (Ellram, 1991)

  شبکه­ای از کارخانه­های در تعامل برای تحویل محصول یا خدمت به مشتری نهایی که توسط جریان­هایی از مواد اولیه تا محصول نهایی به یکدیگر متصل­اند.

  (Christopher, 1992)

  مدیریت زنجیره تأمین، شبکه­ای از سازمان­ها که توسط ارتباط پیشتر و بعدتر به یکدیگر متصل بوده و در فرآیندها و فعالیت­های که برای محصول، از لحظه­ای که به صورت مواد خام استخراج می­شوند تا لحظه­ای که به دست مشتری می­رسد، ارزش تولید می­کند، دخیل هستند، می­باشد.

  (Lee & Billington, 1992)

  شبکه­ای از تولیدکنندگان و توزیع کنندگان که مواد خام را فراهم نموده و آن‏ها را به کالای نیمه­نهایی و نهایی تبدیل کرده و کالاهای نهایی را در میان مشتریان نهایی توزیع می­کنند.

  (Berry et al., 1994)

  مدیریت زنجیره تأمین قصد دارد اعتماد را ایجاد نماید، بر اساس نیازهای بازار اطلاعات را مبادله کند، محصولات جدید را توسعه دهد و ساختارهایی را فراهم آورد که به واسطه آن‏ها منابع سازمان­های مرتبط را آزاد نموده و توسعه معناداری را از این طریق حاصل نماید تا ارتباط بلندمدتی را پایه­گذاری نماید.

  (Saunders, 1995)

  زنجیره بیرونی یک زنجیره کلی از مبادله است که از مواد اولیه، کارخانه­های استخراج و تولید، مونتاژکنندگان، توزیع کنندگان و خرده­فروشان تا مشتری نهایی می­باشد.

  (Harland, 1996)

  مدیریت زنجیره تأمین عبارت است از مدیریت یک شبکه از کسب و کارهای به هم متصلی که در تولید کالا و خدماتِ مورد نیاز مشتری نهایی فعالیت می­نمایند

  (Kopczak, 1997)

  مجموعه­ای از موجودیت­ها شامل تأمین­کنندگان، فراهم کنندگان خدمات لجستیکی، سازندگان، توزیع­کنندگان و فروشندگان که مواد، محصول و اطلاعات در میان آن‏ها جاری می­باشند.

  (Lee & Ng, 1997)

  شبکه­ای از موجودیت­ها که با تأمین­کنندگانِ تأمین­کنندگان شروع شده و به مشتریانِ مشتریان ختم می­شود.

  (Tan et al., 1998)

  مدیریت زنجیره تأمین در برگیرنده مدیریت مواد و تأمین آن‏ها از تأمین مواد اولیه اصلی تا محصول نهایی (و بازیافت­ها و استفاده مجدد) است. مدیریت زنجیره تأمین بر روی چگونگی بهینه­سازی فرآیندهای تأمین، تکنولوژی و ظرفیت کارخانه­ها به منظور افزایش مزیت رقابتی آن‏ها تمرکز دارد. این روش یک فلسفه مدیریتی است که به واسطه آن فعالیت­های سنتی درون سازمانی را به وسیله شراکت با شرکا توسعه داده و هدف عمومی آن بهینه­سازی و افزایش کارایی است.

  در ادامه تعریفی از Harland برای مدیریت زنجیره تأمین ارائه می­نماییم. این تعریف تنها برای ایجاد هم زبانی ارائه شده است و به معنای خاص بودن و یا مهم‏تر بودن این تعریف نیست.

  مدیریت زنجیره تأمین عبارت است از مدیریت یک شبکه از کسب و کارهای به هم متصلی که در تولید کالا و خدماتِ مورد نیاز مشتری نهایی فعالیت می­نمایند25 (Harland 1996).

  شکل (2-2) نمایش دهنده یک شبکه زنجیره تأمین و موجودیت­های مختلف آن است. مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت سه جریان مواد، اطلاعات و پول در طول این زنجیره است. در واقع مدیریت زنجیره تأمین تمامی حرکت­ها و انبارش­های مواد، موجودی در جریان کار و محصول نهایی را از نقطه ایجاد تا نقطه مصرف پوشش می­دهد.

  شکل (2-2): نمایشی از یک زنجیره تأمین و موجودیت­های مختلف آن

  جدول (2-2) برخی از مهم‏ترین تحقیقات انجام شده در حوزه مدیریت زنجیره تأمین را نمایش می­دهد. لازم است خاطر نشان نماییم که محققان محترمی که علاقمند به فعالیت پژوهشی در حوزه مدیریت زنجیره تأمین می­باشند، با محور قرار دادن این مقالات می­توانند به مراجع مرتبط با موضوعات تحقیقاتی خود دست یابند. اما به هر حال این لیست نیاز به تکمیل شدن خواهد داشت که امیدواریم در ادامه این راه توسط سایر محققان تکمیل گردد.

  جدول (2-2): برخی از مهم‏ترین تحقیقات در حوزه مدیریت زنجیره تأمین

  سال

  نویسندگان

  محتوای مقاله/کتاب

  1994

  (Dunn et al., 1994)

  مرور ادبیات در حوزه لجستیک

  1995

  (Mentzer & Kahn, 1995)

  مرور ادبیات در حوزه لجستیک

  1996

  (Ellram, 1996)

  بررسی کاربرد روش­های مطالعات موردی در تحقیقات حوزه لجستیک

  1997

  (Samuel, 1997)

  مرور ادبیات در حوزه لجستیک

  1997

  (Kent & Flint, 1997)

  مرور ادبیات در حوزه لجستیک

  1997

  (Stock, 1997)

  مرور ادبیات در حوزه لجستیک

  1997

  (Vidal & Goetschalckx, 1997)

  مرور ادبیات در حوزه مدیریت زنجیره تأمین

  1998

  (Fleischmann et al., 1998)

  مرور ادبیات در حوزه توزیع و مدیریت زنجیره تأمین

  2000

  (Soonhong & Mentzer, 2000)

  بررسی نقش بازاریابی در مدیریت زنجیره تأمین

  2000

  (Croom et al., 2000)

  مرور ادبیات در حوزه مدیریت زنجیره تأمین

  2000

  (Stadler & Kilger, 2000)

  مروری بر مفاهیم و مدل‏های مدیریت زنجیره تأمین (از دریچه کاربردی)

  2001

  (Mentzer, et al., 2001)

  مقاله­ای پایه­ای در تعریف مفاهیم مدیریت زنجیره تأمین

  2002

  (Svensson, 2002)

  بررسی نقش بازاریابی در مدیریت زنجیره تأمین

  2003

  (Lewis & Suchan, 2003)

  مرور ادبیات در حوزه لجستیک

  2004

  (Chen & Paulraj, 2004)

  مرور ادبیات در حوزه مدیریت زنجیره تأمین

  2004

  (Dubois et al., 2004)

  مرور ادبیات در حوزه مدیریت زنجیره تأمین

&nbs
p; 2005

  (Sachan & Datta, 2005)

  مرور ادبیات جامع بر مدیریت زنجیره تأمین و لجستیک

  2006

  (Tang, 2006)

  مرور ادبیات در حوزه مدیریت زنجیره تأمین

  به عقیدهSachan و Dattaجهت­گیری­های حوزه­های تحقیقاتی در مدیریت زنجیره تأمین عبارتند از (Sachan & Datta, 2005):

  مطالعاتی که به بررسی مسائل دنیای واقعی می­پردازند.

  مطالعاتی که به توسعه تئوری­­های موجود در این حوزه با اقتباس و به­کارگیری تئوری­های سایر حوزه­های تحقیقاتی می­پردازد.

  مطالعاتی که به معرفی تئوری­های جدید در این حوزه می­پردازد.

  مطالعاتی که به معرفی محدودیت­های موجود در مدل‏های کمی وجود دارد می­پردازد. به عنوان مثال بهینه­سازی تعدادی پارامتر، با توجه به وابستگی­های موجود در زنجیره تأمین، رویکردی کارا نیست.

  مطالعاتی که بینشی چندبعدی برای مسائل تحقیقاتی فراهم می­نماید. به عنوان مثال روش­هایی که در آن‏ها روش­های کمی و کیفی با یکدیگر تلفیق می­شوند.

  طراحی شبکه توزیع از جمله توسعه­هایی است که می­تواند در دسته دوم پیشنهادات فوق قرار گیرد. چرا که اصولا این حوزه توسعه­ای از مباحث مکانیابی تسهیلات، مدیریت موجودی، مسیریابی و چند حوزه دیگر است. انواع مسائلی که امروزه در حوزه طراحی شبکه توزیع قابل طرح می­باشند عبارتند از:

  پیکره­بندی شبکه توزیع26: تعداد، مکان و وظایف تأمین‏کنندگان، تسهیلات تولید، مراکز توزیع، انبارها، نقاط توزیع و مشتریان.

  استراتژی توزیع27: تصمیم­گیری برای کنترل عملیاتی (متمرکز، غیرمتمرکز و اشتراکی)، طرح تحویل (برای مثال: انتقال مستقیم، نقطه توزیع، انتقال مستقیم جهت انبارش، توزیع حلقه­ای)، سبک حمل و نقل (برای مثال جاده­ای، ریلی، هوایی)، استراتژی دوباره پر کردن28 (برای مثال کششی، فشاری و ترکیبی)، کنترل حمل و نقل (برای مثال شخصی، قراردادی)

  ترکیب مناسب موارد فوق یا همان استراتژی مدیریت زنجیره تأمین سبب خواهد شد که حداقل هزینه (یا هر تابع هدف دیگری نظیر ریسک زنجیره تأمین، انعطاف­پذیری زنجیره تأمین، سرعت پاسخگویی در زنجیره تأمین و بسیاری توابع هدف دیگر) در زنجیره تأمین فراهم شود. به عبارت بهتر اهداف مورد نظر تصمیم­گیرندگان تعیین کننده استراتژی مطلوب در زنجیره تأمین خواهد بود.

  دسته­بندی نمودن فعالیت­هایی که در حین مدیریت زنجیره تأمین روی می­دهند، به جهت تنوع، تعدد و هم‏چنین ناهماهنگی و ناهمگونی در کلید واژه­های مورد استفاده، الزامی است. تا به امروزه چندین مدل برای دسته­بندی فعالیت­های گوناگونِ موجود در مدیریت زنجیره تأمین صورت پذیرفته است. به عنوان مثال SCOR یکی از این مدل‏ها است که توسط انجمن مدیریت زنجیره تأمین توسعه و ترویج داده شده است. اما مدلی که در بین این مدل‏ها از استقبال بیشتری برخوردار شده است، مدلی است که توسط مجمع جهانی زنجیره تأمین29 (GSCF) توسعه داده شده است و در آن کلیه این فعالیت­ها را در سه سطح راهبردی، تاکتیکال و عملیاتی دسته­بندی می­نماید. به کارگیری این مدل برای دسته­بندی فعالیت­های زنجیره تأمین را می­توان در مقالات معتبری همچونMelo و همکارانش در سال 2008، Klose و Drexl در سال 2005،Simchi-Levi و همکارانش در سال 2004، Bender و همکارانش در سال 2002، Owen و Daskinدر سال 1998 و Vidal و Goetschalckxدر سال 1997 می­توان یافت. در ادامه مهم‏ترین فعالیت­ای مطرح در حوزه مطالعات زنجیره تأمین را در سه دسته­بندی فوق نشان خواهیم داد30.

  سطح راهبردی

  بهینه­سازیِ شبکه راهبردی (شامل تعداد، مکان و اندازه انبارها، مراکز توزیع و تسهیلات)،

  شراکت راهبردی (شراکت با تأمین‏کنندگان، توزیع کنندگان و مشتریان، ایجاد کانال­های ارتباطی برای اطلاعات بحرانی و بهبودهای عملیاتی نظیر حمل و نقل­ها)،

  هماهنگی برای طراحی محصول،

  زیرساخت­های فناوری اطلاعات،

  تصمیمات مربوط به این­که کجا بسازیم، چه بسیازیم چه بخریم31،

  هماهنگ نمودن و همراستا نمودن استراتژی­های تأمین با استراتژی­های کسب و کار.

  سطح تاکتیکال

  تصمیمات مربوط به خرید و قراردادهای منابع،

  تصمیمات تولید (قراردادها، زمان­بندی، تعریف فرآیند برنامه­ریزی)،

  تصمیمات موجودی (مقدار، مکان و کیفیت موجودی)،

  استراتژی حمل و نقل (تواتر، مسیر و قرارداد)،

  مقایسه و محک زنی تمامی عملیات­ها در مقابل رقبا و اجرای Best Practiceها در سراسر سازمان،

  پرداخت­ها،

  تمرکز بر روی تقاضای مشتری.

  سطح عملیاتی

  برنامه­ریزی روزانه تولید و توزیع (دربرگیرنده تمام نقاط در زنجیره تأمین)،

  زمان­بندی تولید برای هر تسهیل تولید در زنجیره تأمین (دقیقه به دقیقه)،

  برنامه­ریزی و پیش­بینی تقاضا، هماهنگ سازی پیش­بینی تقاضا برای تمام مشتریان و به اشتراک گذاری آن با تمام تأمین‏کنندگان،

  برنامه­ریزی منابع (شامل موجودی جاری و تقاضای پیش­بینی شده با همکاری تمام تأمین­کنندگان)

  عملیات‏های داخلی32 (دربرگیرنده حمل کالا از تأمین‏کنندگان به دریافت کنندگان موجودی)

  عملیات­های تولید33 (دربرگیرنده مصرف مواد و جریان کالای تکمیل شده)

  عملیات­های بیرونی34 (دربرگیرنده تمام فعالیت­های اجرا و حمل و نقل به مشتریان)

  سفارشات محتمل، در نظر گرفتن تمام محدودیت­های زنجیره تأمین (برای تأمین‏کنندگان، تسهیلات تولید، مراکز توزیع و سایر مشتریان).

  در طراحی زنجیره تأمین برای تمام مولفه­های فوق بایستی تصمیم­گیری شود و همانگونه که قبلا نیز ذکر شد، طراحی شبکه توزیع به عنوان یکی از مهم‏ترین مسائل حوزه زنجیره تأمین شامل دو دسته مسأله اساسیِ استراتژی توزیع و پیکره­بندی شبکه توزیع است. لذا در بخش بعد ابتدا استراتژی­های کلاسیکِ شبکه توزیع را از دی?
?گاه Chopra (Chopra, 2003) بررسی نموده و سپس پیکره­بندی شبکه توزیع را از دریچه مکانیابی تسهیلات تحلیل می­نماییم.

  2-3- استراتژی­های کلاسیک توزیع در طراحی شبکه توزیع

  در این بخش چارچوبی کلی برای طراحی شبکه توزیع در یک زنجیره تأمین، از دیدگاه Chopra (Chopra, 2003)، معرفی شده و هم‏چنین پاره­ای از عوامل موثر در انتخاب استراتژی یا شبکه توزیع نیز بررسی خواهد شد. انواع مختلف شبکه­های توزیع و نقاط ضعف و قوت هر یک از آن‏ها را مورد بحث قرار داده و این بخش را با تعیین شبکه­های توزیع مناسب با توجه به مشتریان و ویژگی­های محصول به پایان خواهیم رساند. در این بخش واژه طراحی شبکه توزیع را معادل با تعیین استراتژی توزیع به کار برده­ایم و منظور کلیه فعالیت­های مطرح در طراحی شبکه توزیع غیر از پیکره­بندی آن است.

  2-3-1- مقدمه

  توزیع به مراحلی که برای انتقال و انبار یک محصول از مرحله تأمین­کننده تا مرحله مشتری در زنجیره تأمین انجام می­گیرد، اطلاق می­شود. توزیع یکی از عوامل اصلی سودآوری یک بنگاه اقتصادی است، زیرا مستقیماً بر روی هزینه­های زنجیره تأمین و تجربه مشتری تأثیر می­گذارد. توزیع خوب می­تواند برای به دست آوردن اهداف مختلف زنجیره تأمین از هزینه پایین گرفته تا پاسخگویی بالا به کار گرفته شود. در نتیجه شرکت­هایی در صنایع یکسان معمولاً شبکه­های توزیع بسیار متفاوتی را انتخاب می­کنند.

  شرکت Dell کامپیوترهای خود را مستقیماً به مصرف­کننده نهایی توزیع می­کند، در حالی­که شرکت­هایی مثل Hewlett Packard محصولات خود را از طریق فروشندگان توزیع می­کنند (Magretta, 1998). مشتریان Dell چندین روز صبر می­کنند تا یک کامپیوتر تحویل بگیرند در حالی­که می­توانند یک محصول HP را از یک خرده­فروشی خریداری نمایند. Gateway فروشگاه­های Gateway Country را افتتاح نمود که در آن مشتریان می­توانستند محصول را کنترل کنند و از فروشندگان برای انتخاب کامپیوتری که برای نیاز آن‏ها مناسب است، کمک بگیرند. با این حال Gateway هیچ محصولی را در فروشگاه­ها نمی­فروشد بلکه کامپیوترها مستقیماً از کارخانه به مشتری ارسال می­گردد. در سال 2001، Gateway برخی از این فروشگاه­ها را به خاطر عملکرد ضعیف مالی تعطیل کرد. شرکت Apple در حال برنامه­ریزی برای افتتاح خرده­فروشی­هایی است که کامپیوترها در آن‏ها فروخته شوند (Wong, 2001). این شرکت­های کامپیوتری سه مدل مختلف توزیع را انتخاب کرده­اند. چگونه ما می­توانیم این طیف عظیم روش­های توزیع را ارزیابی کنیم؟ کدامیک به شرکت و مشتریانش سرویس بهتری ارائه می­دهد؟

  Grainger، یک توزیع­کننده MRO، در حدود 100000 قلم ذخیره می­کند که می­تواند در همان روزی که سفارش صادر می­شود به مشتریان ارسال گردد. محصولات دیگر با تقاضای پایین­تر، ذخیره نمی­شوند بلکه هنگامی که یک مشتری سفارشی صادر کرد، مستقیماً از تولیدکننده ارسال می­شوند. در این حالت چند روز طول می­کشد تا مشتری محصول را دریافت کند. آیا این روش­های توزیع مناسب هستند؟ آن‏ها چگونه می­توانند توجیه شوند؟ چه موقع یک شبکه توزیع باید شامل یک مرحله اضافی مثل یک توزیع کننده باشد؟ حامیان کسب و کار الکترونیک، از بین رفتن واسطه­هایی مانند توزیع­کننده­ها را پیش­بینی کرده بودند. چرا در بسیاری از صنایع این پیش­بینی اشتباه از آب درآمد؟

  2-3-2- عوامل موثر بر طراحی شبکه توزیع

  در بالاترین سطح، عملکرد یک شبکه توزیع باید در دو بعد ارزیابی شود:

  1. نیازهای پاسخ داده­ شده مشتریان

  2. هزینه پاسخگویی به نیاز مشتریان

  نیازهای پاسخ داده شده مشتریان بر درآمد شرکت موثر است و هنگامی که هزینه این اقدام نیز مد نظر قرار بگیرد، سودآوری شبکه تحویل مشخص خواهد شد.

  با وجود اینکه خدمات مشتری شامل اجزاء مختلفی است، در این جا بر روی اقداماتی که تحت تأثیر ساختار شبکه توزیع هستند، تمرکز خواهد شد. این موارد عمدتا شامل:

  زمان پاسخگویی35

  زمان پاسخگویی بیانگر مدت زمانی است که از لحظه صدور سفارش توسط یک مشتری تا زمان دریافت آن سفارش توسط طول می­کشد، است.

  تنوع محصول36

  منظور از تنوع محصول تعداد محصولات یا ترکیبات مختلفی است که یک مشتری از شبکه توزیع انتظار دارد.

  در دسترس بودن محصول37

  دردسترس بودن بیانگر احتمال وجود یک محصول در انبار وقتی که یک سفارش مشتری دریافت می­شود، است.

  تجربه مشتری38

  تجربه مشتری شامل راحتی سفارش­دهی و دریافت محصول توسط مشتری است.

  قابل­رویت بودن سفارش39

  قابل­رویت بودن سفارش، توانایی مشتری برای پیگیری سفارش از صدور تا تحویل را شامل می­شود.

  قابلیت ارجاع40

  قابلیت ارجاع شامل میزان راحتی­ای است که مشتری می­تواند کالایی را که برای او راضی­کننده نیست، پس بدهد و هم‏چنین شامل توانایی شبکه برای پاسخگویی به چنین مرجوعاتی می­باشد.

  در ابتدا ممکن است به نظر برسد که یک مشتری همواره بالاترین سطح عملکرد را درمورد تمام این ابعاد می­خواهد. اما در عمل چنین نیست. مشتریانی که در Amazon کتاب سفارش می­دهند، می­توانند بیشتر از کسانی که به فروشگاه­های Borders نزدیک خود برای خرید کتاب می­روند، در انتظار بمانند. اما در عوض مشتریان Amazon می­توانند به گسترۀ وسیعتری از کتاب­ها در مقایسه با فروشگاه­های Borders دسترسی پیدا کنند.

  سازمان­هایی نظیر Amazon که دارای مشتریانی با آستانه تحمل بالاتری برای زمان پاسخگویی طولانی هستند، نیاز به تعداد کمتری مرکز توزیع خواهند داشت و در عوض بایستی بیشتر بر افزایش ظرفیت مراکز خود تمرکز نمایند. به عبارت بهتر بنگاه­هایی که مشتریانی را که به زمان پاسخگویی کوتاه اهمیت می­دهند مورد هدف قرار می­دهند، نیاز دارند که در محلی نزدیک به آن‏ها باشند. این بنگاه­ها باید تسهیلات زیادی با ظرفیت پایین داشته­باشند. بنابراین، کاهش در زمان پاسخگویی مشتریان به ا
فزایش تعداد تسهیلات موردنیاز در شبکه منجر می­شود. این موضوع در نمودار (2-1) نشان داده شده است.

  نمودار (2-1): ارتباط بین زمان پاسخگویی مورد انتظار و تعداد تسهیلات

  به عنوان مثال Borders، کتاب­های مشتریان را در همان روز تأمین می­کند ولی در اکثر نقاط امریکا به حدود 400 فروشگاه برای رسیدن به این هدف نیازمند است. در مقابل Amazon، حدود یک هفته طول می­کشد تا یک کتاب را به مشتری خود تحویل دهد ولی تنها با استفاده از حدود 5 مرکز توزیع.

  تغییر طراحی شبکه توزیع برخی از هزینه­های زنجیره تأمین را تحت تأثیر قرار می­دهد. این هزینه­ها عبارتند از:

  هزینه موجودی­ها

  هزینه حمل­ونقل

  هزینه تسهیلات و خرید، فروش و جابجایی41

  اطلاعات

  زمانی که تعداد تسهیلات در یک زنجیره تأمین افزایش می­یابد، موجودی و در نتیجه هزینه­های موجودی نیز همانطور که در نمودار (2-2) نمایش داده شده ­است افزایش می­یابد. به عنوان مثال Amazon با تسهیلات کمتر قادر است تا در حدود 12 بار در سال موجودی خود را کاملا تغییر دهد42 در حالی­که Borders با حدود400 مرکز توزیع، تنها حدود 2 بار در سال می­تواند این تغییر را در موجودی خود اعمال نماید.

  نمودار (2-2): ارتباط بین تعداد تسهیلات و هزینه پشتیبانی

  همانگونه که از نمودار 2 نیز مشخص است، افزایش تعداد تسهیلات، هزینه کلی حمل­ونقل را کاهش خواهد داد. از سوی دیگر این افزایش در تعداد تسهیلات، افزایش در میزان موجودی را نیز در پی خواهد داشت.

  نمودار (2-3): اختلاف در هزینه پشتیبانی و زمان پاسخگویی با تعداد تسهیلات

  کل هزینه­های پشتیبانی، عبارت است از مجموع کل هزینه­های موجودی، حمل­ونقل و تسهیلات برای یک شبکه زنجیره تأمین. وقتی تعداد تسهیلات افزایش می­یابد کل هزینه­های پشتیبانی همانطور که در نمودار 3 نشان داده شده، ابتدا کاهش و سپس افزایش می­یابد. هر بنگاه باید حداقل تعداد تسهیلاتی که کل هزینه پشتیبانی را کمینه کند، داشته باشد. وقتی یک بنگاه می­خواهد کاهش بیشتری در زمان پاسخگویی به مشتریان ایجاد کند، باید تعداد تسهیلات خود را تا بالاتر از نقطه­ای که هزینه­های پشتیبانی را کمینه می­کند، افزایش دهد. بنگاه تنها در صورتی باید تسهیلاتی را بالاتر از نقطه بهینه مذکور برای هزینه، افزایش دهد که مدیران مطمئن باشند درآمد حاصل از پاسخگویی بهتر، بیشتر از افزایش در هزینه­های حاصل از تسهیلات اضافی است.